bdp如何在这种前所未有的情况下帮助客户？

由于我们在中国和德国、西班牙及波兰均设有分部，bdp不得不前后两次经历新冠带来的连锁反应。 在中国，经过数周的停工和在家办公，我们的业务正在缓慢有所起色，德国仍处在疫情初始阶段，情况尚不明朗。

我们在为诸多德国中小企业提供咨询、财务、税务和审计服务过程中积累了丰富的知识和技术专长，2008年的金融危机，我们的企业重组业务在德国市场遥遥领先，该业务团队由一批跨行业专家组成，从而奠定了我们当时在重组市场的领先咨询地位。我们帮助了很多中型企业克服困难，渡过难关。新冠疫情爆发以来，bdp时刻关注疫情趋势，在这个非常时期，及早获得我们的帮助，您将获得更多的选择，通过我们的专业知识和能力，我们很乐意为您寻求最佳解决方案，请联系我们。

自疫情开始以来，我们收到很多客户及非客户的询问。bdp中国的同事一直与当地政府机构保持密切联系，为bdp客户了解并梳理最新的补贴政策如租金减免、社保减免、缓缴社保、税收优惠等，以减轻因新冠停工造成的经济损失。同时，我们的融资团队和企业重组专家以及德国和中国的法务部也处于24/7随时待命状态。在此极为特殊的情况下，我们全天候为客户解答合同中不可抗力条款，以及个体户、自由职业者和小微企业相关的新冠援助金、减少工时补贴、银行贷款等。

遭受重创的公司，如果没有政府援助无法生存下去。尤其在流动贷款方面，欧洲目前要远远超过中国，德国在支持中小企业发展方面的成功经验和做法中国可以学习和借鉴，可为更多的企业提供支持。

疫情给德国国内供应带来的冲击

虽然，中国疫情已基本得到控制，复工复产步伐加快。 但是，全球产业链早已“你中有我、我中有你”。 疫情影响到中国供应商向我们的欧洲客户出口中间产品，导致我们的欧洲客户生产中断，供货不足，一两个月的安全库存早已用完，仓库无货。 货柜船不能及时入港，清关效率下降。铁路运输一柜难求。 为了尽可能衔接供应链，众多企业不得不改用昂贵的空运。 此外，受疫情影响带来的汽车销售大受影响，经济低迷，订单推迟，中小企业面临现金流与成本的压力，2020全年销售额和利润未知，全年只能加大成本管控。

企业为什么不能简单地重组供应链？

供应链管理涉及诸多因素，生产、采购、物流和运营等等。国际间贸易，首先，需要分析采购所在国的区域差异，如环保政策，政治因素，地域发展政策，文化差异，信息传递差异等，还需要考虑对冲汇率波动及原材料价格波动等。 其次，需要熟悉国际间的技术标准差异，工艺差异，以及行业趋势与动态。最后，即使是标准件，小批量件可以从经销商处轻松买到，也需要注意不同的产品等级差异（如螺栓等级）。 对于安全件、非标定制件，可能需要数月至数年才能完成从寻源、技术评审、供应商审厂、货比三家、下单、模具开发、交样、小批量、量产直到实现成功切换供应商。

通常，德国企业在东欧，中国、日本、韩国、新加坡、印度等地分配其供应链。 印度的基础工业能力以及政治氛围，较中国还有一定的差距；日本、韩国、新加坡等地的运营成本较中国更高。 东欧和中国作为欧洲和亚洲的采购及生产中心，通常情况下，德国中小企业会在东欧和中国各建一个工厂，这是很多企业普遍采取的方法，借此辐射周边相关国家和区域，分散区域供货风险。 但是，当全球出现疫情时，供应链风险不可分散我们该怎么办? 

众所周知，大部分德国公司都依赖中国供应商。 对中国而言，先前的中美贸易战，以及目前疫情的影响，很多中国中小企业缺少订单，行业内已存在产业升级调整，末尾淘汰。 尤其在中国快速的复工复产后，由于国际市场整体经济的萎靡，导致很多优秀的企业缺少订单，产能闲置。

结论

现行之下，最好的解决办法是协同作业，进一步打通欧洲与中国之间的壁垒，降低“牛鞭效应”，缩短供应链长度。 尽管供应链将重组，但中国仍将是一个重要的销售和供应链市场，并且是全球投资的最佳安全场所，德国企业必须在成本和风险之间寻求平衡。

总而言之，疫情暴露了过度依赖单一采购模式的短板。 通过多元化、智能化、本地化采购借以分散风险，缩短供应链长度，以区域化布局供应链，这样的布局虽然有损经济效率，但至少会降低供应链风险。

最后，面对不可预测的“疫情黑天鹅事件”，及应对“灰犀牛风险”，企业需要一套非常完善的风险管理系统。 风控部门需要快速评估重大突发事件的潜在损害和可持续性影响，做到快速响应，分步执行，保证第一时间发现问题，分析问题，解决问题，快速及准确的向公司管理层提出决策建议，将这个风险可能造成的损失控制在公司可以承受的范围内，保证企业度过难关。

Michael Bormann博士
税务顾问及博曼德事务所创始人

方芳
博曼德中国区合伙人及帛曼机械零部件首席运营官